Skretting en el mundo 

|

3 Sep 2014

David Robertson es profesor de la Escuela Wharton, donde enseña Innovación y Desarrollo de Productos en los programas MBA y de Educación Ejecutiva de pregrado. Desde 2002 hasta el 2010, Robertson fue el Profesor LEGO de Innovation and Technology Management en el Instituto de Suiza para el Desarrollo Gerencial (IMD). Él es también el autor de “Ladrillo a ladrillo: Cómo LEGO reinventó su sistema de innovación y conquistó la industria del juguete”, que Forbes distinguió como el mejor libro de negocios del 2013.

“Quiero hablarles de la innovación y mostrarles el caso de LEGO, porque me sorprendió la historia de esta empresa familiar nacida en 1932, que funciona hasta hoy y que estuvo al borde de la quiebra entre el 2003-2004. Quiero hablarles de cómo al cambiar su forma de pensar y gestionar la innovación, logró un incremento de 23% anual en ventas y un 38% anual en las utilidades en los últimos 6 años.

Definiremos innovación de una forma distinta. Lo más relevante es cómo pensar y el ecosistema creado alrededor de la innovación. ¿Qué define a una innovación? El IPad no es en sí mismo más que una innovación incremental, en cambio la plataforma I-Tunes fue la innovación real, con su sistema de protección de copias muy equilibrado, y de protección al autor, …cambió el modelo de negocios, vendiendo una canción a la vez. El spin- pop, otro ejemplo, con un botón que va dando vuelta un lolly-pop, parece algo insignificante pero fue un invento que produjo miles de millones de dólares al inventar la categoría de dulces-activos.

También están los cepillos giratorios de todo tipo, para los dientes, para lavar platos, para limpiar ropa, etc., cuya patente se vendió en US$ 480 millones a Procter & Gamble. Otro ejemplo, el Sildena lo, originalmente desarrollado para tratar la angina al corazón, tuvo efectos colaterales importantísimos –el Viagra–, por lo que es una innovación al ser una nueva aplicación de una droga existente. El cortaplumas con 85 herramientas no es una innovación. Hay una diferencia entre ideas creativas e innovación. Dell fue innovador al implementar un proceso de negocios diferente para un producto conocido. ING Direct, su otro banco, es una alternativa financiera de bajo costo que ofrece altas tasas de ahorro, y bajas de préstamo, con cero servicios adicionales, instalados en forma similar a un Café; simplifica un servicio existente y encuentra una nueva forma de satisfacer necesidades conocidas, con un modelo de negocios diferente.

CATEGORÍAS DE INNOVACIÓN

Existen muchas dimensiones diferentes en cuanto a categorías de innovación. Hay que ver cuán incrementales o radicales estamos siendo en nuestra innovación, pero la clave está en crear un ecosistema que aprovecha la sinergia. El IPAD es un mejoramiento incremental, los i-Tunes inventaron en proceso de vender música online en forma segura, las tiendas de Apple son una innovación en su forma de vender, y entre todas, conforman el ecosistema innovador.

Hay que ver cuán incrementales o radicales estamos siendo en nuestra innovación, pero la clave está en crear un ecosistema que aprovecha la sinergia

En 1999 Lego se convenció de que lo virtual y lo digital los dejaría fuera del mercado y comenzaron a analizar el camino a seguir. Una de sus decisiones casi los sacó del mercado, mientras que otra los tiene creciendo con buenos márgenes. LEGO fue inventado por un hombre llamado Kirk Kristiansen en 1932, fabricando juguetes con restos de madera. Tuvo 4 hijos, y en 1946 experimentó con moldes de inyección para crear juguetes plásticos. Su tercer hijo se dedicó al negocio, y en 1958 se creó el primer bloque Lego. La empresa creció lentamente con sets similares a lo que ahora sería Lego City. A fines de los 70, la tercera generación se hizo cargo del negocio, y comenzó una explosión de innovación. Se creó Duplo para manos pequeñas; sets técnicos de mecano avanzado para los adolescentes, los que terminaron gustando a hombres de 25 a 55; a mediados de los 70 se inventaron las mini-figuras Lego. Luego se estandarizaron todos los juegos a una misma escala, para cumplir con la escala de las mini-figuras, y por último, en 1978 se lanzan los primeros juegos de fantasía (castillos, espacio, etc), con lo cual la empresa completaba 15 años de crecimiento a un ritmo del 14% anual, básicamente duplicando su tamaño cada cinco años.
david_robertson2

Pero a principios de los 90, Lego se enfrenta a un período de estancamiento y comienza a buscar alternativas y a crecer descontroladamente. Reacciona con la creación de más sets, llegando de alrededor de 100 a más de 350 tipos en 1998; los costos se incrementaron, las ventas siguieron cayendo, y por primera vez, en 1998 la empresa registró pérdidas, las que enfrentaron despidiendo a más de 1.000 personas del pueblo de Billund, Dinamarca, donde estaban instalados.

Entonces el nieto renunció al mando de la empresa, y contrataron a un experto para revisar los cambios en el mercado y los canales de distribución. Casi todos los juguetes tradicionales se estaban fabricando en China para reducir los costos de producción, mientras que Lego lo hacía en Dinamarca y Suiza, los mercados más caros. Algo que empeoró la situación fue la expiración de las patentes, con lo que varias empresas comenzaron a hacer bloques compatibles con Lego.

En ese momento, la compañía inició varias innovaciones revolucionarias, alejándose de las cajas de bloques: a) Utilizó propiedad intelectual de otras empresas y creó Legos con licencias de cine: Lego Star Wars, Lego Harry Potter. Pero como había años en que no se producía una película, no había ventas; b) creó figuras de acción biónicas y coleccionables, de las que vendieron 190 millones de unidades en 9 años; c) inventó el juego Galledore, con un show de televisión y videos; d) creó juegos electrónicos para pre-escolares; e) se enfocó hacia quienes no les gusta construir, vendiendo figuras de fácil armado; f) creó los parques de diversión Lego en Munich, California, y Reino Unido; y g) creó el diseñador digital Lego para el computador con bloques virtuales. Todo funcionó hasta que dejó de funcionar.

Así que en el 2003 registra un 94% de líneas de baja rentabilidad con lo cual casi quiebra y el 2004 prácticamente queda fuera de mercado, en parte porque los juguetes no se identificaban con la tradición de la marca y algunos de sus clientes originales se alejaron. A Lego le costó comprender los ciclos de los juguetes relacionados con películas. Despidió más personas, vendió todos los activos posibles, entre ellos sus oficinas corporativas y se trasladó a unas bodegas y además, cambió parte de la producción a la República Checa.

REDUCIR LA COMPLEJIDAD

En el 2003, Lego decidió reducir parte de la complejidad. Tenía una alta variedad de personajes sin valor: 8 tipos de policía, 6 tipos de chef, etc., disminuyendo la cantidad de elementos a la mitad. El Gerente de Marketing y Desarrollo de productos reunió a 600 personas en dos reuniones mostrando un carro de bomberos de 1997, y declaró que desde entonces Lego había comenzado a decaer, con un juguete que no parecía Lego ni carro de bomberos. Luego mostró un carro del 2004 y dijo: Esto es lo que somos, producción en alto volumen, producido con piezas estándares y universales.

david_robertson3

Así Lego volvió a los bloques y a una selección más pequeña de piezas, y pensando cómo combinar estas piezas para armar un kit. Luego revisó sus productos exitosos como Bionicals, y creó todo tipo de productos complementarios a este juego, tales como libros de bionicals, comics, ropa publicitaria, etc., realizando mejoras incrementales a un producto existente, convirtiendo el proceso en un círculo virtuoso y creando un ecosistema alrededor del producto. Lego aprendió a preguntarle al cliente, los niños. Cuando creó la línea Ninja, Ninjago, los niños decidieron que los malos serían esqueletos, y se construyó un elemento alrededor del producto, una novela, que fue una cuidadosa construcción de innovación complementaria a los productos probados. Produjo también una película Lego, con 12 kits de juegos relacionados con la película, un concurso para los fans, cuyos ganadores aparecieron en la película, y varios productos de merchandising relacionados con ésta. Actualmente, lo difícil es coordinar todos los elementos que conforman el Modelo de Negocios, y el desafío que enfrenta es de manejo y administración.

Realizando mejoras incrementales a un producto existente, el proceso se convirtió en un círculo virtuoso donde se crea un ecosistema alrededor del producto.

El pensar más allá de lo establecido casi dejó a Lego sin negocio. El pensar dentro de la caja pero creando un sistema alrededor, lo llevó a registrar un 23% anual de incremento en las ventas y un 38% anual de crecimiento en las utilidades en los últimos años.

Pensar dentro de la caja pero creando un sistema alrededor, llevó a Lego a registrar un incremento anual de 23% en las ventas y 38% de crecimiento anual en las utilidades en los últimos años
Volver arriba